Stratejik Lojistik Yönetimi

Lojistik işletmeler için doğru ürünü doğru müşteriye doğru zamanda ulaştırmayı hedefleyen önemli bir fonksiyon olmasına rağmen, birçok yönetici lojistiğin bir işletmenin çıkmasına veya batmasına neden olabileceği gerçeğini göz ardı ederek, lojistiği yönetilmesi gereken bir maliyet olarak görme eğilimindedirler Hedef pazar müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamayı hedefleyen lojistik; küreselleşme, modern teknoloji, tüketicinin hakları ve mamuller hakkında bilinçlenmesi ile şekillenen dinamik bir sektördür.

Modern lojistik, bütünsel ve sistemik düşünceye dayanır ve çok disiplinli ve çok işlevli yaklaşımları kullanır. Lojistik 21. Yüzyılda bilişim ve gen teknolojileri ile birlikte hızla ilerleme kaydetme potansiyeline sahip üç sektörden biri olarak gösterilmektedir. Yüksek gelişim potansiyeli olan lojistik sektörü, bilişim ve iletişim teknolojilerinde meydana gelen ilerlemelerden etkilenerek, değişmekte ve yeni uygulamalar geliştirmektedir. Lojistik yönetimi işletmelerin, stratejik, operasyonel ve taktiksel tüm planlama ve uygulama seviyelerinde yer almaktadır. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaç ve isteklerini öngörme süreci; bu ihtiyaçları ve istekleri karşılamak için gerekli sermayeyi, malzemeleri, insanları, teknolojileri ve bilgiyi edinmek; müşteri taleplerini yerine getirmek için mal veya hizmet üreten ağı optimize etmek ve müşteri taleplerini zamanında yerine getirmek için ağın kullanılmasıdır. Basitçe ifade etmek gerekirse, “Lojistik müşteri odaklı operasyon yönetimidir.”

Stratejik lojistik yönetimi, tüm lojistik faaliyetleri koordine eden, optimize eden ve lojistik faaliyetleri pazarlama, satış, üretim, finans ve bilgi teknolojisi de dâhil olmak üzere diğer işlevlerle entegre eden bütünleştirici bir işlevdir. Lojistiğin stratejik rolü akademisyenler ve sahada çalışanlar tarafından son zamanlarda daha fazla ilgi görmektedir. Lojistik, malzeme ve bilgi akışlarının yönetimini birleştiren ve müşterilerin talebini karşılamayı amaçlayan entegre bir yaklaşım olduğundan, yöneticiler bu işlevin geliştirilmesine odaklanmaktadır. Yöneticiler, tedarik zincirlerinin etkinliğini artırmak ve hedeflerine ulaşmak için sürdürülebilir tedarik zincirleri elde etmeyi amaçlar; bu nedenle çabalarını lojistiğin stratejik rolüne yoğunlaştırmak zorundadırlar. Lojistik stratejisi, ürün, hizmet ve pazar seçimini belirler ve her bir işletmenin lojistik sisteminin hedeflerini tanımlar; bu nedenle, işletme stratejisi ile uyumlu hale getirilmesi gerekir. 

Lojistik yönetimi işletmelerin, stratejik, operasyonel ve taktiksel tüm planlama ve uygulama seviyelerinde yer almaktadır. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaç ve isteklerini öngörme süreci; bu ihtiyaçları ve istekleri karşılamak için gerekli sermayeyi, malzemeleri, insanları, teknolojileri ve bilgiyi edinmek müşteri taleplerini yerine getirmek için mal veya hizmet üreten ağı optimize etmektir.

Lojistiğin stratejik rolü akademisyenler ve sahada çalışanlar tarafından son zamanlarda daha fazla ilgi görmektedir. Lojistik, malzeme ve bilgi akışlarının yönetimini birleştiren ve müşterilerin talebini karşılamayı amaçlayan entegre bir yaklaşım olduğundan, yöneticiler bu işlevin geliştirilmesine odaklanmaktadır. Yöneticiler, tedarik zincirlerinin etkinliğini artırmak ve hedeflerine ulaşmak için sürdürülebilir tedarik zincirleri elde etmeyi amaçlar; bu nedenle çabalarını lojistiğin stratejik rolüne yoğunlaştırmak zorundadırlar. Lojistik stratejisi, ürün, hizmet ve pazar seçimini belirler ve her bir
işletmenin lojistik sisteminin hedeflerini tanımlar; bu nedenle, işletme stratejisi ile uyumlu hale getirilmesi gerekir.

STRATEJİK BİR HAMLE: TERSİNE LOJİSTİK

Strateji, işletmelerin pazarda rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren, uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulaşmak için kaynakları tahsis etme (kaynak dağıtımı) becerisidir.

Strateji, işletmenin iç kaynakları ve yetenekleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlamaktır. İşletmeler için stratejik değişkenler kar ve zarar üzerinde uzun vadeli etkileri olan iş unsurlarıdır. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi için stratejik değişkenler etkin şekilde yönetilmelidir. İşletmeler için üç strateji ve planlama düzeyi yaygın olarak kabul edilmektedir: Kurumsal seviye, iş birimi seviyesi ve fonksiyonel seviye. Her üç düzeyde de stratejik düşünme, planlama ve yönetimi yapılmalıdır. Stratejik planlama, bir problem veya duruma verilen taktiksel veya operasyonel tepkilerden daha fazlasıdır. Daha önceleri işletmelerin elinde bulanan stratejik değişkenler finans veya pazarlama gibi ticari fonksiyonlar olarak görülürken günümüzde işletmeler tedarik zincirinden malzeme geri alma yeteneklerini önemli bir stratejik yetenek olarak görmektedir. Tersine lojistik zorluklarının üstesinden gelmenin önemli, stratejik bir yetenek olduğu tüm işletmeler tarafından kabul gören bir olgudur.

TERSİNE LOJİSTİK STRATEJİSİ OLUŞTURMADA KARAR ÇEŞİTLERİ

Tersine lojistik uygulamalarında matematiksel modeller karar verme desteği için güçlü bir araç olarak yaygın olarak kullanılmaktadır. Matematiksel modeller tersine lojistik ağının yapılandırması ve yapısı kararlarına destek sağlamaktadır. Bu anlamda, dış ortakların seçiminden, ağ bileşen merkezlerinin ana özelliklerinin belirlenmesine kadar farklı kararlar alınır. Bu kararlar esas olarak işletmenin temel hedeflerini belirlenmesi ve doğru kararlar vererek bu hedeflere ulaşmanın en etkili yolunu belirlediği stratejik önlemlere dayanır. Stratejik planlama kısa vadeli belirleyiciler içerebilse de, orta veya uzun vadeli hedefleri kapsar. Bu kararların, operasyonların planlanmasını ve şirketin geleceğini üç ila beş yıl arasında belirleyebilmek için yeterince önceden alınır. Tersine lojistik hakkında alınacak diğer kararlar, iade politikasının belirlenmesi, sunulacak ürünün kalitesi, fiyat stratejisi, üretim ve envanter yönetimi, geri kazanılan ürünleri yapılandırmak için bileşenlerin seçimi, lojistik yollar ve en iyi değerlendirme alternatifinin seçimidir. Bu kararlar kısa vadeye odaklanan taktik ve operasyonel seviyede alınan kararlardır.

Tersine lojistik stratejileri oluşturulurken alınacak kararlar alınan dönemin uzunluğu ve karar alma seviyelerine göre iki gruba ayrılabilir. Karar alınan dönemin uzunluğu bakımından; 

Uzun Dönemli Kararlar: Yöneticiler, uzun dönemli rekabet avantaj elde edebilmek için tedarik zincirlerinde ve özellikle nakliye ve envanter maliyetlerinin azaltılmaya yönelik olarak lojistik stratejisini formüle eder ve uygularlar. Örneğin, fabrika yerleşimi, tesis planlama, kapasite ve tasarımı gibi faaliyetleri hakkındaki kararlardır.

Orta Dönemli Kararlar: İşlemlerin bütünleştirilmesi, bilgi ve teknoloji sistemi kullanım tercihlerinin yapılması kararlarıdır.

Kısa Dönemli Kararlar: Mevcut stok, araç güzergâh, yeniden imalat çizelgelerinin hazırlanması kararlarıdır.

Karar alma seviyelerine göre tersine lojistik kararlar tipik olarak üç seviyede alınır. Bunlar stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerdir. Uzun vadeli etkileri olan kararlar stratejik planlama ile ilgilidir ve gelecek yılları etkiler. Stratejik kararlar, talepler hakkında az çok kesin bilgiye sahip olan taktik ve operasyonel planlama aşamasının temelini oluşturur.

Stratejik Karar Verme Seviyesi (Stratejik Planlama): Stratejik karar verme, geleceğe yöneliktir ve bu kararların belirsizlik seviyesi oldukça yüksektir (Gökçen, 2002). Bu aşamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olduğu varsayımı altında hareket edilir. Tersine lojistik ağların stratejik planlama kararları, temel olarak organizasyonun amaçları ile birbirine uyan bir tutum içinde ihtiyaçları karşılayan ve gerekli kaynakları sağlayacak yönetim politikalarının kurulması ile ilgili ağın planlanmasıyla ilişkilidir. Tersine lojistikte stratejik karar aşamasında; geri kazanım stratejisine, ürün tasarımına, ağ kapasitesinin planlanmasına ve gerekli stratejik araçlara karar verilir 

Taktiksel Karar Verme Seviyesi (Yönetsel Kontrol): Taktiksel karar verme seviyesinde, stratejik seviyede verilen kararların, yerine getirilmesinde, kaynakların etkin ve verimli olarak elde edilmesi ve kullanılmasına yönelik kararlar verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada zaman periyotları stratejik karar verme seviyesine göre kısadır ve muhtemelen birkaç ay sürebilir. Tersine lojistik için bu aşamada, ayrıntılı bir düzenleme ile ürün geri dönüşleri belirlenir. Özellikle; geri dönecek ürünlerin nakliyesi, elden geçirilmesi ve depolanması konuları ele alınır.


Operasyonel Karar Verme Seviyesi (Operasyonel Kontrol): Taktik seviyesindeki kararların yürütülmesi için gerekli görevlerin etkin ve verimli bir şekilde yapılmasını içerir. Bu aşamada, fabrika içi veya
departmanlar arası, sınırlı bir kapsamda kısa zamanlı periyot olarak nitelendirilebilecek bir süreç söz konusudur. Tersine lojistikte bu aşamada, yeniden montaj işlemlerine ilişkin üretim planlama & çizelgeleme kararları uygulanır. 

LOJİSTİK FAALİYETLERDE REKABET GÜCÜ ODAKLI STRATEJİK MALİYET YÖNETİMİ

Dünya ekonomisindeki, teknolojideki hızlı değişimler ve artan küresel rekabet baskısı işletmelerin daha rekabetçi olmalarını zorunlu kılmaktadır. İşletmelerin rekabet gücünü yükseltmelerinin önemli bir yolu ise maliyetlerini etkin yöneterek, kaliteden ödün vermeden rakiplerine göre daha aşağıya düşürebilmektir. Artan rekabet baskısı işletmelerin maliyetlerini yeni yaklaşımlarla izlemeye ve yönetmeye sevk etmiştir. Küresel rekabetin arttığı özellikle 1980’lerden sonra maliyet yönetim yaklaşımlarında önemli gelişmeler ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşımlar ağırlıklı olarak birbirlerinin eksiklerini tamamlamak üzere geliştirilmiştir. Günümüzde, bilimsel ve teknolojik gelişmelerin etkisiyle yenilenen üretim sistemleri sonucunda; birçok işletmede üretim ve değer yaratma faaliyetlerinde önemli değişiklikler olmuştur. Gittikçe artan teknolojik gelişmeler, yüksek bir otomasyon ve yoğun bir rekabeti beraberinde getirmiştir. Araştırma ve geliştirme, lojistik, üretim planlaması ve yönlendirilmesi, kalite ve kontrolü, satış ve servis planlayıcı, yönlendirici ve kontrol edici faaliyetlerde sürekli bir artış gerçekleşmiştir. Bu dönüşümler, işletmelerin maliyet yapılarında değişikliklere yol açmıştır. Yüksek teknolojiye dayalı yeni üretim ortamlarında, üretim maliyetleri içerisinde direkt üretim maliyetlerinin payları sürekli azalırken, endirekt maliyetlerde artışlar gözlenmiştir.

Genel üretim maliyetlerinin toplam maliyetler içinde önemli yer kapladığı bugünün üretim ortamlarında, direkt işçilik gibi geleneksel hacim tabanlı ölçülere göre, çeşitli sayıda üretilen ürünlere hesaplanarak yüklenen mamul ve hizmet maliyetlerinin hatalı olması nedeniyle; geleneksel yaklaşımlardaki maliyet hesaplamaları ve performans değerlemeleri yetersizdir.

LOJİSTİK MALİYETLER İÇİN ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME YAKLAŞIMI: DEPOLAMA ALANI SEÇİMİ ÖRNEĞİ

Üretimden tüketime kadar tüm süreçlerdeki maliyet zinciri incelendiğinde lojistik maliyetlerinin önemli bir ağırlığı olduğu görülmektedir. Bu maliyetlerin çoğunun ürünün nihai kullanıcısı olan müşteri için herhangi bir katma değer yaratmadığı bir gerçektir. Bu noktada lojistik süreçlerin kontrol altına alınması ve çok iyi yönetilmesi maliyet verimliliği açısından önem arz etmektedir. Çünkü küreselleşen dünyada işletmelerin karlılık için dikkate alabilecekleri alanlar giderek kısıtlanmaktadır. Hammadde fiyatları ve üretim süreçlerinde kullanılan her türlü ekipman maliyet açısından birbirine çok yakındır. Bu, kar marjını azaltarak veya tüm süreçlerde iyileştirmeler yaparak maliyetleri düşürmek anlamına gelir. Müşteri için tamamen önemsiz ve ürüne katma değeri olmayan depolama faaliyetleri de bu kapsamda değerlendirilmeli ve depolama ile ilgili süreçlerde maliyet etkin yaklaşımlar benimsenmelidir. Çalışmada, çok kriterli karar verme tekniklerinden biri olan ağırlıklı ürün modeli ve katkılı ağırlıklandırma yöntemi, depolama alanı seçiminde aynı kriterler dikkate alınarak uygulanmış ve sonuçlar karşılaştırılmıştır.

TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİ SEÇİMİ: BULANIK VIKOR YÖNTEMİYLE İMALAT SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

Günümüzün çağdaş iş ortamında genel bir eğilim, firmalar yerine tedarik zincirleri arasındaki rekabettir. Uygun tedarik zinciri stratejisinin seçimi, üretim tesislerinin başarısı üzerinde her zaman güçlü bir etkiye sahiptir. Alternatif stratejilerin değerlendirilmesi, sıralanması ve tedarik zinciri için en uygun seçimin seçilmesi çok kriterli önemli bir karar verme problemidir. Bu çalışmada imalat sektöründe tedarik zinciri stratejisi seçim problemi ele alınmıştır. Bu amaçla, rekabet stratejisi seçiminde hem nitel hem de nicel kriterleri dikkate alan VIKOR yöntemi ve bulanık mantık tabanlı çok kriterli karar verme metodolojisi geliştirilmiştir. Bulanık mantık, değerlendirme kriterlerinin ağırlığını belirlemek için kullanılır. Tedarik zinciri stratejileri, bulanık VIKOR kullanılarak kriter puanlarına göre sıralanır. Ayrıca, önerilen modeli doğrulamak için imalat endüstrisinden gerçek durum çalışması yapılmıştır. Stratejiler arasından en küçük indeks değerine sahip olanın “yasal” stratejinin seçildiği tespit edilmiştir. Çalışmanın sonuçları, üreticilerin tedarik zinciri için rekabetçi stratejiler oluşturma kararlarına destek olacaktır.

SINIFLANDIRILMIŞ MÜŞTERİ GRUPLARI İLE AKILLI MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ İÇİN STRATEJİLERİ GELİŞTİRMEK İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ

Günümüzde havayolu endüstrisinin birçok zorlukla mücadele ettiği bilinmektedir. Maliyetleri düşürmek, dalgalanan talebi yönetmek, üstün müşteri memnuniyeti ve çeşitli müşteri gruplarının ihtiyaçlarını karşılamaya çalışırken sıkı Müşteri İlişkileri Yönetimi çalışmalarına ayak uydurmaları ön plana çıkmıştır. Birçok kuruluş müşteri ilişkilerini, şikâyetlerini hala iş hayatının hoş olmayan bir gerçeği olarak değil, aynı zamanda bu endişeleri zaman ve para kaybı olarak görmektedir. MİY kavramı müşterilerin ihtiyaç ve önceliklerinin doğru anlaşılmasından doğan fırsatlardan vazgeçmek istemeyen firmalarda önemli bir rol üstlenmiştir. Müşteri merkezli bir strateji sunan MİY şirketlerin tekliflerini rakiplerinden farklılaştırmaları için önemli bir unsur olarak kabul edilmektedir. Bu çalışma etkin bir düzeyde sağlanan müşteri ilişkileri yönetiminin sağladığı avantajları, farklı müşteri gruplarının bu faaliyetler doğrultusunda gerçekleşen memnuniyet düzeyleri 4 aşamalı bir karar verme yöntemi ile araştırılmaktadır. Bu kapsamda Azerbaycan Havayolları deneyimi yaşayan yolcularla bir anket gerçekleştirilmiştir. Toplam 383 kişiye gerçekleştirilen analiz sonuçlarına göre işletmelerin önemli olarak gördüğü kilit müşteriler dışında, sıradan müşterilerin ihtiyaçlarının isteğe uygun karşılanması durumunda yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti sağlanabileceği ortaya çıkmıştır. Ayrıca analize dahil edilmiş olan Veri Zarflama ve Analitik Hiyerarşi Prosesi sayesinde müşteriler gruplandırılmış ve belli müşteri gruplarına göre stratejiler önerilmiştir. MİY stratejileri uygun şekilde yapılandırılmış ve uygulanmışsa, havayolları açısından süreç verimliliği ve gelir artışına, yolcular açısından ise somut faydalara yol açabileceğini göstermektedir.

Instagram Hesabı‘mızı da takip edebilirsiniz!

İlk yorum yapan olun

Bir yanıt bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.


*